استراتژی خوب، استراتژی بد
اصول استراتژی‌های موفق و ناموفق
- هنر استراتژی، بهره‌گیری از قدرت در مواجهه با ضعف‌ها است.
- با پالایش ظریف دیدگاه‌ها، استراتژی می‌تواند نیروهای تازه‌ای را پدید آورد.
- بسیاری از سازمان‌ها با داشتن اهداف متنوع و گاه متضاد، به نتیجه‌ای جز افزایش هزینه‌ها و تلاش‌های بیشتر دست نمی‌یابند.
- آن‌ها ترجیح می‌دهند منابع را برای رضایت‌بخشی منافع درون‌سازمانی توزیع کنند تا اینکه این منابع را برای متمرکز شدن بر روی موقعیت‌های کلیدی به کار گیرند.
- تدوین یک استراتژی موفق، اغلب شامل انتخاب‌های دشوار و گفتن «نه» به بسیاری از فرصت‌ها است.
بازشناسی قدرت
- موفقیت به کارهای انجام شده توسط سازمان شما محدود نمی‌شود؛ بلکه شامل مهار یا شکست دادن رقبا نیز می‌گردد.
- برای نمونه، در زمینه استراتژی‌های جنگ سرد، کپی‌برداری از توانایی‌های شوروی رویکردی منطقی به نظر نمی‌رسید. بهینه‌ترین استراتژی، ساختن بر اساس قوت‌های خودمان بود، به شیوه‌هایی که دقیقاً بر نقاط ضعف رقبا هدف قرار می‌داد.
- به گونه‌ای عمل کنید که فشار مالی سنگینی را به رقبا وارد آورید، با بهره‌گیری از مزیت‌های نسبی که در اختیار دارید.
چهار نشانه کلیدی یک استراتژی ناکارآمد
- زیاده‌گویی: استفاده بیش از حد از واژگان غیرضروری و اطناب.
- ناتوانی در مواجهه یا شناسایی مشکلات: عدم توانایی در تشخیص یا مقابله با چالش‌های اصلی.
- اشتباه گرفتن اهداف با استراتژی‌ها: نمی‌توان تنها با بیان آرزوها به نتیجه رسید، بلکه نیاز به طرح‌ریزی دقیق برای عبور از سد موانع است.
- تعیین اهداف استراتژیک نامناسب: در حالی که اهداف مناسب به مثابه ابزاری برای دستیابی به موفقیت عمل می‌کنند، اهداف نامطلوب نمی‌توانند به معضلات کلیدی بپردازند یا از پایه غیرقابل اجرا هستند.
تعیین اهداف استراتژیک موثر
- استراتژی‌های مؤثر تمرکز خود را بر یک یا دو هدف اصلی قرار می‌دهند، در حالی که استراتژی‌های ناکارآمد به تجمیع یک فهرست طولانی از وظایف مورد نیاز، شامل خواسته‌های هر بخش یا نماینده‌ای در شرکت شما، می‌پردازند.
- یک بیانیه ساده از هدف، بدون در نظر گرفتن نحوه تحقق یافتن آن یا موانع پیش‌رو، کافی نیست.
- کاستی‌ها در عملکرد، به خودی خود یک چالش محسوب نمی‌شوند؛ بلکه علت‌های ورای این عملکرد ضعیف، چالش‌های واقعی هستند.
تعریف اهداف استراتژیک مؤثر
- دسته‌بندی مشتریان به سه گروه بر اساس سطح اهمیت آن‌ها و تعیین اهداف مشخص برای هر یک از این گروه‌ها، به طور مثال، اختصاص دادن بیشترین فضای قفسه به گروه برتر و تأمین فضای قفسه مناسب برای گروه کم‌اهمیت‌تر.
- ایجاد اتحاد بین فروشگاه‌های کوچکتر به منظور افزایش قدرت خرید مشترک و رقابت مؤثر با زنجیره‌های تجاری بزرگ.
علل رایج وجود استراتژی‌های ناکارآمد
استراتژی ناکارآمد نتیجه‌ی اشتباه محاسباتی نیست، بلکه ناشی از عدم تمایل به مقابله با چالش‌های تدوین یک استراتژی مؤثر است. اساس یک استراتژی خوب، تعیین اولویت‌ها و انتخاب‌های هوشمندانه است.
عوامل اصلی پشت استراتژی‌های ناکارآمد عبارتند از:
- اجتناب از تصمیم‌گیری‌های دشوار
- استفاده از قالب‌های کلیشه‌ای برای تعیین چشم‌انداز
- پیروی از ایدئولوژی‌هایی مانند «قدرت تفکر مثبت» بدون توجه عمیق به واقعیت‌ها و چالش‌های پیش‌رو
ناتوانی در اتخاذ تصمیمات
- رویکردی که در آن همه گزینه‌ها بررسی می‌شوند یا همه به نوعی رضایت می‌یابند، به این معنا است که کسی به صورت جدی استدلال‌ها یا تحلیل‌های خود را به چالش نمی‌کشد.
- تصمیمات اساسی مانند بازسازی سازمانی، انتخاب‌هایی هستند که نیاز به تعهد به یک مسیر مشخص دارند. تنها یک راه برای بازسازی وجود دارد.
- کمبود منابع به ما اجبار می‌کند تا تمرکز کنیم؛ و تمرکز، قلب استراتژی است.
- هر استراتژی که بر تمرکز استوار است، حتما برخی از بخش‌های سازمان را ناراضی خواهد کرد. این امر اغلب یک چالش بزرگ است، مگر زمانی که سازمان با تهدید مواجه است.
منابع ناکارآمدی استراتژی: الگوهای چشم‌انداز
- این‌ها تصویرهایی از آینده‌ی شرکت هستند که برای تحریک و تقویت انگیزه‌ی افراد جهت رسیدن به آن آینده طراحی شده‌اند.
- این حس الهام‌بخشی، به معنای انتخاب‌های استراتژیک متمرکز بر اهداف مهم نیست؛ لذا نباید با برنامه‌ریزی استراتژیک اشتباه گرفته شود.
منابع ناکارآمد استراتژی: ایدئولوژی اندیشه نو
این دیدگاه بر این باور است که تفکر مثبت می‌تواند به تحقق نتایج مطلوب کمک کند. مثال‌هایی از این نگرش شامل «قدرت تفکر مثبت»، تونی رابینز و علم مسیحیت است.
موفقیت صرفاً از طریق اندیشه نو حاصل نمی‌شود. هنری فورد بدون داشتن یک نگاه خاص به تولید خودرو برای عموم مردم یا به اشتراک گذاشتن این دیدگاه با کارکنان خط مونتاژ به موفقیت دست یافت؛ آنچه وی را به موفقیت رساند، تخصص مهندسی بود که او را قادر ساخت این ایده را به واقعیت تبدیل کند.
مرکزیت استراتژی موثر
یک استراتژی موفق بر پایه سه رکن اصلی استوار است:
- تحلیل دقیقی که چالش‌ها را شرح داده و جنبه‌های کلیدی آن‌ها را مورد تاکید قرار می‌دهد.
- یک سیاست کلی که چارچوب عمومی استراتژی برای رفع این موانع را تعریف می‌کند.
- مجموعه‌ای از اقدامات منسجم که در جهت تقویت یکدیگر عمل کرده و به اجرای سیاست کمک می‌کنند.
پایه‌های قدرت در استراتژی موفق
یک استراتژی مؤثر از طریق استخراج و به کارگیری قدرت، در نقاطی که بیشترین اثربخشی را دارد، عمل می‌کند.
منابع کلیدی قدرت شامل موارد زیر است:
- استفاده از اهرم
- هدف‌گذاری دقیق
- بهره‌گیری از سیستم‌های متصل
- طراحی بهینه
- تمرکز استراتژیک
- تقویت رشد
- ایجاد و حفظ مزیت رقابتی
- حرکت و پویایی
- استفاده از اینرسی به نفع خود
- مدیریت انتروپی و بی‌نظمی.
مولفه‌های اهرم استراتژیک: استراتژی پیش‌بینی
در نظر گرفتن عادت‌ها، سلایق، و خط‌مشی‌های اطرافیان به همراه اینرسی‌ها و محدودیت‌های موجود، کلیدی است.
تمرکز بر روی نتایج قابل پیش‌بینی و تأثیرات طولانی‌مدت تغییراتی که اعمال شده‌اند، ضروری است.
نمونه: تویوتا به ساخت موتورهای هیبریدی روی آورد زیرا پیش‌بینی می‌کرد که افزایش قیمت‌های نفت، تقاضای بیشتری برای خودروهای کم‌مصرف ایجاد خواهد کرد.
منابع اهرم استراتژیک: اهمیت نقاط چرخش
نقاط چرخش، اثربخشی تمرکز را به شکل قابل توجهی افزایش می‌دهند؛ یک تغییر جزئی می‌تواند منجر به آزادسازی پتانسیل عظیمی شود.
در ژاپن، تمایل شدید مشتریان به تنوع، باعث شده تا تنوع گسترده‌ای از محصولات غذایی به طور مداوم ارائه شود.
در چین، تقاضای بالا برای خدمات با کیفیت، باعث شده تا فروشگاه‌ها خدمات بی‌عیب و نقصی ارائه دهند.
منابع اهرم استراتژیک: اصل تمرکز
- بازگشت به اصل تمرکز وقتی رخ می‌دهد که متمرکز شدن بر تعداد محدودی از اهداف، نتایج چشمگیری به همراه دارد.
- آستانه‌های تعیین‌کننده زمانی مشخص می‌شوند که نیاز به دستیابی به حجم معینی از فعالیت برای مشاهده بازده وجود داشته باشد.
- در حوزه تبلیغات، شرکت‌ها اغلب از تکنیک "تغییر و تحول" در آگهی‌های خود بهره می‌برند تا در هر دوره‌ای، بازدهی مطلوب را با عبور از این مرزها به حداکثر برسانند.
- دستیابی به سیطره در یک بازار بسیار محدود ممکن است از داشتن سهمی اندک در بازارهای متعدد، مفیدتر باشد.
- بیشتر سازمان‌ها توانایی تمرکز بر روی چندین مسئله حیاتی در یک زمان محدود را دارند.
اهداف دست‌یافتنی
هدف دست‌یافتنی، هدفی است که سازمان قادر به رسیدن یا حتی فراتر رفتن از آن باشد.
به عنوان مثال: مهندسان بدون داشتن مشخصات دقیق نمی‌توانند کار کنند، بنابراین تعیین یک هدف مشخص ضروری است، حتی اگر به طور کامل مطمئن نباشید که دقیقاً چه چیزی نیاز دارید.
ایالات متحده تصمیم به قرار دادن هدف رسیدن به ماه در رقابت فضایی گرفت، زیرا احساس می‌کرد در موقعیتی برتر نسبت به رقبا برای دستیابی به این هدف قرار دارد.
اهداف دست‌یافتنی، ساده و واضح هستند. رهبران باید آن‌ها را با این نگرش بسازند، حتی اگر چالش‌های واقعی سازمان پیچیده و نامعلوم باشند.
سیستم‌های متوالی
سیستم‌ها بر پایه منطق زنجیره‌ای طراحی می‌شوند، که در آن، کارآیی کل سیستم توسط ضعیف‌ترین بخش یا حلقه محدود شده و در معرض خطر قرار می‌گیرد.
ارتقاء یک بخش مجزا، به تنهایی نمی‌تواند کل سیستم را بهبود بخشد، مگر اینکه ضعیف‌ترین حلقه تقویت شود.
فشار آوردن برای کسب سودهای بالاتر بدون حل مشکلات اساسی، مؤثر نیست، زیرا چندین بخش که تحت مدیریت تیم‌های مختلفی هستند، هر یک نیازمند بهبودی خاص خود هستند تا افزایش سودها محقق شود.
استفاده از یک استراتژی گام‌به‌گام در این بخش به شدت کارآمدتر است؛ استراتژی‌ای که در آن، رهبران مسئولیت‌پذیری کاملی نسبت به نتایج دارند و تمرکزشان را روی بهبود هر بخش، یکی پس از دیگری، قرار می‌دهند.
کاربرد طراحی در استراتژی
- استراتژی‌های موفق امروزی بیشتر بر پایه طراحی می‌باشند تا تصمیم‌گیری‌های سنتی. به عبارتی، تمرکز بر ساختار و خلق چیزی جدید است، نه انتخاب بین گزینه‌های موجود.
- در حوزه طراحی، دستیابی به ترکیبی مناسب از عناصری که یکدیگر را تقویت می‌کنند، منجر به سودآوری بالایی می‌شود، در حالی که کمترین انحراف از این تعادل می‌تواند هزینه‌های سنگینی را به دنبال داشته باشد.
- طراحی‌های بسیار یکپارچه، اگرچه بسیار کارآمد هستند، اما پیاده‌سازی آن‌ها دشوارتر، محدودتر در زمینه تمرکز و کم انعطاف‌پذیر در برابر تغییرات هستند.
- منابع استراتژیک پایدار، طولانی‌مدت هستند و نمی‌توان آن‌ها را بدون تحمیل خسارت اقتصادی مجدداً ایجاد کرد.
- بسیاری از شرکت‌های نوپا با طراحی‌هایی بسیار یکپارچه وارد می‌شوند که می‌توانند شرکت‌های قدیمی را به چالش بکشند و موقعیت آن‌ها را به‌خطر اندازند.
تمرکز استراتژیک
تمرکز استراتژیک یعنی تخصیص منابع و تلاش‌ها به یک بخش خاص از بازار، با هدف ارائه ارزش بیشتر به آن بخش نسبت به رقبا.
برای شناسایی محور تمرکز یک شرکت، باید به سیاست‌های منحصربه‌فرد آن دقت کرد و پرسید که این سیاست‌ها در خدمت چه هدفی هستند.
بسیاری از شرکت‌های بزرگ فاقد یک استراتژی مشخص و متمرکز هستند.
برای مثال، شرکت کراون کورک اند سیل با زمان پاسخ‌گویی سریع و پشتیبانی فنی برتر، توانایی پذیرش سفارشات کوچک را در فرصت‌های کوتاه مدت دارد. این رویکرد هرچند هزینه‌های آن‌ها را افزایش می‌دهد، اما آن‌ها را به تنها گزینه برای شرکت‌هایی تبدیل می‌کند که به دنبال تولید انعطاف‌پذیر و سریع هستند.
رشد و مزیت‌رقابتی
رشد:
- رشد از طریق خرید و ادغام، اغلب منجر به پرداخت‌های بیش از ارزش واقعی می‌شود.
- رشد سالم، واکنشی است به تقاضای بازار برای توانمندی‌های خاص و باید با ارائه سودهای بالاتر همراه باشد.
مزیت‌رقابتی:
- مزیت‌رقابتی از تفاوت‌های کلیدی با رقبا نشأت می‌گیرد.
- تشخیص‌دادن و حداکثر‌کردن تأثیر تفاوت‌های مهم، اهمیت زیادی دارد.
- بر روی نقاطی که مزیت دارید تاکید کنید و از موقعیت‌هایی که مزیت ندارید دوری کنید.
مزایای ارزشمند، آن‌هایی هستند که می‌توانید با به کارگیری استراتژی‌های موثر، مانند تکنیک‌های بازاریابی پیشرفته، آن‌ها را ارتقا دهید. برای مثال، توسعه یک محصول منحصر به فرد که می‌تواند با استفاده از مهارت‌های بازاریابی خاص، بهتر به بازار عرضه شود.
در مقابل، مزایای کم‌ارزش، آن دسته از ویژگی‌ها هستند که امکان بهبود یا توسعه ندارند، مانند یک دستگاه تک‌کاربردی.
طبیعت مزیت رقابتی
- مزیت‌های رقابتی به معنای کم کردن هزینه‌ها یا بالا بردن ارزشی هستند که مشتریان آن را درک می‌کنند.
- این مزایا معمولاً به خصوصیات خاصی مانند موقعیت‌جغرافیایی یا خصوصیات مشتریان بستگی دارند.
- برای اینکه مزیتی پایدار باشد، باید تقلید از آن توسط رقبا و تکرار آن برای برندهای دیگر، دشوار باشد.
بهره‌برداری از پویایی‌ها
- با پیش‌بینی و استفاده از تغییرات قبل از دیگران، می‌توانید مزیت کسب کنید.
- تغییرات عمدتاً از عوامل بیرونی ناشی می‌شوند و اغلب خارج از کنترل شرکت هستند.
- بیشتر صنایع در بیشتر اوقات نسبتاً پایدار هستند؛ بنابراین، بدون تغییر، فرصت‌های استراتژیک محدودی وجود دارد.
- جستجو برای تغییرات و درک نیروهای زیربنایی و تأثیرات آن‌ها می‌تواند به شناسایی فرصت‌های استراتژیک منجر شود.
راهنمای ذهنی برای پیش‌بینی تحولات آتی
- توجه به افزایش هزینه‌های ثابت می‌تواند نشان‌دهنده تغییرات پایه‌ای در ساختار صنعت باشد.
- کاهش دست‌کاری و افزایش خودکارسازی نشان‌دهنده پیشرفت‌های تکنولوژیکی و تغییر در رویکردهای تولید است.
- توجه به سوگیری‌های موجود در پیش‌بینی‌ها می‌تواند به تشخیص دیدگاه‌های اغراق‌آمیز یا دست‌کم‌گیری در ارزیابی‌های آینده کمک کند.
- بررسی واکنش‌های شرکت‌های مستقر به تغییرات می‌تواند نشان‌دهنده توانایی یا ناتوانی آن‌ها در انطباق با دوره‌های جدید باشد.
- درک حالت‌های جذب و تکامل آینده یک صنعت با توجه به گرایش‌های کلی به سمت افزایش کارایی و بهره‌وری، راهنمایی برای پیش‌بینی جهت‌گیری‌های آتی است.
اینرسی و نوآوری: تحول در رویه‌ها
درهم شکستن قالب‌های مرسوم در صنعت هوانوردی: حتی پس از خاتمه خودکارسازی، شرکت‌های هواپیمایی همچنان به استفاده از همان مجموعه محدودی از قوانینی پایبند بودند که در زمان‌های تنظیم مقررات به کار می‌بردند.
- ایده‌های ثابت شده مانند "ما همواره ۱۲٪ بازده سرمایه خواهیم داشت" ممکن است به شدت در فرآیندهای تصمیم‌گیری ریشه دوانده باشند، اما ممکن است دیگر در شرایط جدید کارآمد نباشند.
- برای اصلاح این موارد، باید درک مدیریت ارشد از وضعیت تغییر کند.
اینرسی سازمانی و تجدید ساختار: چالش تغییر در عادت‌ها
حتی بعد از اینکه AT&T انحصار تنظیم شده خود را از دست داد، عادت‌های غیررقابتی قدیمی همچنان پابرجا بودند، حتی در شرایطی که مدیریت در تلاش بود تا شرکت را به سوی یک موقعیت رقابتی هدایت کند.
- برای رفع این مشکل، ساده‌سازی ساختار سازمانی ضروری است. این اقدام به آشکارسازی ناکارآمدی‌های مخفی در سیستم کمک کرده و امکان بازسازی و بهبود را فراهم می‌آورد. در برخی موارد، ممکن است نیاز باشد که ساختارهای گروهی به واحدهای کوچکتر تقسیم شوند.
- برای تغییر نرم‌های گروهی، گاهی اوقات لازم است که رهبران یا افراد تأثیرگذار اصلی درون گروه‌ها تغییر کنند تا فرهنگ جدیدی را القا کنند و روند تغییر را تسهیل نمایند.
علم پشت استراتژی
- استراتژی‌های مؤثر بر پایه فرضیاتی بنا شده‌اند که پیش‌بینی می‌کنند چه رویکردهایی موفق خواهند بود.
- استراتژی بر اساس رویکرد استقرایی پیش می‌رود، نه قیاسی. به این معنا که شما از پیش تمام اصول و دانش لازم برای حل یک مشکل را نمی‌دانید.
- فرضیه‌های استراتژیک می‌توانند بر اساس شهود شکل گیرند. بهترین فرضیه‌ها آن‌هایی هستند که می‌توان آن‌ها را با حداقل سرمایه‌گذاری آزمایش کرد.
- در صورتی که یک استراتژی نیاز به هماهنگی دقیق بین بخش‌های مختلف داشته باشد، ممکن است ضروری باشد که کنترل تمام این بخش‌ها به صورت داخلی حفظ شود به جای اینکه وظایف آن‌ها به خارج از سازمان واگذار شود.
بهره‌وری از توان ذهن
- متمرکز شدن بر تلاقی موضوعات کلیدی و اقدامات ضروری اهمیت والایی دارد.
- نگاهی عمیق‌تر و درازمدت‌تر نسبت به صرف توجه به نیازهای آنی و فوری داشته باشید.
- فهرستی از ده کار مهمی که قادر به انجام آن‌ها هستید ترتیب دهید و کار خود را از مهم‌ترین آن‌ها آغاز کنید. این فهرست نباید صرفاً شامل وظایف روزانه باشد، بلکه باید اولویت‌های اصلی را مشخص کند.
- ایجاد لیست اولویت‌ها به این دلیل مفید است که ما به طور طبیعی تمایل داریم به موارد مهم‌تر رسیدگی کنیم، اما در هیاهوی زندگی روزمره، اغلب اولویت‌های اساسی خود را نادیده می‌گیریم.
مرکزیت یک استراتژی موفق
- تبدیل مسئله به راه حل: خودتان را وادار کنید که عملکردتان را با استفاده از تحلیل استراتژیک و تبیین مشکل و راه حل مرتبط سازید.
- خلاقیت و تخریب: به خود اجازه دهید با ابتکار عمل، پیش‌فرض‌ها و قضاوت‌های قبلی خود را مورد سوال قرار دهید و حتی اگر لازم است، آن‌ها را نقد و نابود کنید.
- تعهد به تصمیم: خود را در موقعیتی قرار دهید که باید تصمیم بگیرید کدام مورد از همه مهم‌تر است و این اولویت‌بندی را مستند سازید.
تفکر استراتژیک: رویکردهای ابتکاری
برای خلق یک استراتژی مؤثر، لازم است از اطمینان و امنیت ناشی از استدلال‌های خالص فراتر رفته و خود را در معرض پیچیدگی‌ها و عدم قطعیت‌های ناشی از استقرا، قیاس، قضاوت و بینش قرار داد.
روش‌های زیر می‌توانند در این مسیر یاری‌رسان باشند:
- تشکیل پنلی از کارشناسان: دعوت از گروهی از متخصصان برای ارائه دیدگاه‌ها و راهکارهای متفاوت.
- نگارش: ثبت افکار و استراتژی‌ها به صورت مکتوب می‌تواند به شفاف‌سازی ایده‌ها و یافتن راهکارهای جدید کمک کند.
- تمرین و اجرا: به کار بردن استراتژی‌ها در موقعیت‌های فرضی یا واقعی برای دیدن نتایج و تعدیل رویکردها بر اساس بازخوردها.
دیدگاه خود را بنویسید